|
Vervangen van legacy-systemen - Een framework voor migratie in een professionele bureaucratie |
|
Frank van Asch
|
|
Sunday, 06 July 2008 |
Aanleiding
Zo’n drie decennia geleden begonnen enkele bedrijfstakken, waaronder banken en ziekenhuizen, met de automatisering van hun administratieve processen. Deze systemen draaien nog steeds bij veel organisaties en worden ook wel legacy informatiesystemen (LIS) of kortweg legacy-systemen genoemd. Deze systemen zijn echter traag, gebruiksonvriendelijk, niet uitbreidbaar en lastig in onderhoud. Documentatie, kennis en programmeurs zijn niet meer beschikbaar. Deze organisaties zijn echter volledig afhankelijk van deze systemen. Dit betekent niet alleen dat deze systemen aangepast moeten worden aan veranderingen, maar ook dat uitbreiding en vervanging uiterst zorgvuldig moet gebeuren. Aanleidingen voor deze veranderingen zijn o.a. veranderingen in financiering, concurrentie, fusies en liberalisering.
Probleem
Bij de vervanging of uitbreiding van een legacy-systeem moet de organisatie zich enkele dingen afvragen. Hoe kan een bedrijfskritisch systeem worden vervangen waar al tientallen jaren steeds meer bedrijfsprocessen afhankelijk van geworden zijn en waarvan programmeurs en programmeertalen met pensioen zijn? Wat zijn de risico’s van een big-bang scenario? Moet alles worden vervangen of voldoet een gedeelte van het systeem voorlopig? Hoe krijgen we de data foutloos naar het nieuwe systeem?
Daarnaast zijn er vragen die een relatie hebben met het soort organisatie. Moet er gezocht worden naar één leverancier om alle bedrijfsprocessen te ondersteunen? Of moet de organisatie een ‘best of breed’ strategie toepassen waarbij gezocht wordt naar de ‘beste’ deelsystemen voor elk bedrijfsproces. Moeten deze bedrijfsprocessen worden aangepast aan het systeem of omgekeerd? Hoe worden de systemen van het primaire proces aangesloten op de systemen van de stafdiensten? Dit hangt wellicht af van het type organisatie en haar bedrijfsprocessen waar het legacy-systeem wordt vervangen.
Er zijn te veel verschillende aspecten (beleidsbeslissingen) op verschillende vlakken (organisatorisch, tactisch, technisch) om één beste aanpak te formuleren voor de vervanging van een legacy-systeem. Wellicht is er een framework te ontwerpen waarbinnen een organisatie, gelet op de eigenschappen en doelen, kan kiezen voor een aanpak die de meeste kans van slagen heeft.
Aanpak
Er is eerst gekeken naar de eigenschappen van de professionele bureaucratie. De organisatiedeskundige Henry Mintzberg identificeert in zijn beroemde boek ‘organisatiestructuren’, verschillende eigenschappen bij een professionele bureaucratie. Deze eigenschappen, zoals coördinatie, innovatie en een dubbele hiërarchie, zijn onderzocht op kritische succesfactoren bij de migratie van een legacy-systeem. De professionals en hun primaire processen gebruiken het systeem voor andere doeleinden dan de stafdiensten en hun ondersteunende processen. Daarnaast zijn er gateway-systemen (in dit onderzoek secundaire systemen genoemd) die zorgen voor de vertaling van industriespecifieke processen (primair proces) naar industrieonafhankelijke processen (stafdiensten). Wat is het effect van deze gateway-systemen op het succes van een migratie?
Met de eigenschappen van de professionele bureaucratie voor ogen is een framework ontwikkeld waarbij alle beleidsbeslissingen omgevormd zijn tot plausibele migratiestrategieën. Omdat dit een te groot aantal was zijn slechts een beperkt aantal strategieën uitgewerkt die een suboptimum bieden tegen de geconstateerde kritische succesfactoren van de professionele bureaucratie. De geïdentificeerde beleidsbeslissingen zijn onderzocht op kritische succesfactoren in relatie tot een professionele bureaucratie. Wat betekent een ‘single vendor’ strategie bij een gedecentraliseerde en specialistische organisatie als een professionele bureaucratie?
Uitkomst
Dit onderzoek heeft geresulteerd in een framework voor migreren van een legacy-systeem waarin rekening wordt gehouden met de organisatie-eigenschappen, de gekozen migratiestrategie en de tactische beleidsbeslissingen die leiden tot een migratie.
Er is niet één beste migratiestrategie. Het succes van een migratie bij een professionele bureaucratie hangt ten eerst af van het onderkennen van de eigenschappen van de professionele bureaucratie. Er moet rekening worden gehouden met de relaties tussen professionals en stafdiensten, de coördinatieproblemen, de ingewikkelde maar stabiele omgeving en decentrale structuur.
De professionele bureaucratie moet een fundamentele keuze maken: innoveren of optimaliseren?
In onderstaand diagram zijn alle migratiestrategieën van het framework op deze twee assen geplaatst. Elke strategie biedt een suboptimum voor een afweging tussen optimalisatie (neigt de professionele bureaucratie naar een machine bureaucratie?) of innovatie (of verschuift de professionele bureaucratie naar een adhocratie?).
Een sterk innoverende professionele bureaucratie kan het beste kiezen voor de strategie ‘complexe primaire processen’. Deze strategie biedt het meeste succes voor het beste systeem voor elk primair proces. Er is echter geen enkele mate van optimalisatie of integratie met het bureaucratische gedeelte.
Een output georiënteerde professionele bureaucratie zorgt dat het zo effectief en efficiënt mogelijk georganiseerd is. Voor het stroomlijnen van alle processen rondom de professional is strategie ‘business proces alignment’ het beste toegerust. Het biedt echter geen ruimte voor de professional om te innoveren. De professional zal het moeten doen met de door de bureaucratie toegewezen systemen.
De professionele bureaucratie die getrokken wordt tussen optimalisatie én innovatie, tussen professionals en bureaucraten zal het beste gebaat zijn met de strategie ‘alignment van bureaucraten én professionals’. Deze complexe strategie heeft als grootste kritische succesfactor dat de gebrekkige visie en coördinatie in de professionele bureaucratie moeten worden overwonnen. Het eindproduct is immers een systeem waarin beide delen van de organisatie geïntegreerd én geoptimaliseerd moeten zijn met behoudt van het innoverende karakter van de organisatie.
Het succes van de migratie wordt dus bepaald door de strategie die de organisatie kiest en of het ook bewust is van deze keuze. Welk doel streeft de organisatie na met de vervanging? Het benadrukt dat de vervanging van een legacy-systeem niet kan worden gezien als een IT-project. IT is één van de middelen om de organisatie aan te passen aan haar nieuwe omgeving maar ook aan zichzelf. Het legacy-systeem stond niet toe dat de organisatie haar bedrijfsprocessen veranderde.
Het succes wordt nog verder vergroot als de professionele bureaucratie bewust is van haar kritische succesfactoren: dubbele hiërarchieën, niet hoogwaardige technisch systeem, coördinatieproblemen én innovatieproblemen. Dubbele hiërarchieën en coördinatieproblemen kunnen overwonnen worden door een strategisch beleidsorgaan wat organisatievraagstukken over professionals en bureaucraten heen kan oplossen én besluiten kan nemen. Een niet hoogwaardige technisch systeem betekent dat de mate van automatisering van het primaire proces beperkt is. Het werk van deze professionals is immers te complex om te automatiseren. Dit is de belangrijkste boodschap van het onderzoek: professionals en bureaucraten hebben elkaar nodig in dit type organisatie maar moeten wel als zodanig behandeld worden.
[PDF]
|
