Ingewikkelde sluitingen.
Jaap van Rees
Mijn kleinzoon van ruim een jaar heeft het principe van de deksel ontdekt en dat intrigeert hem. Het begon met eenvoudige dekseltjes, die op potjes en doosjes passen en zonder kracht daarvan kunnen worden verwijderd en weer teruggeplaatst, of scharnierende deksels, die je steeds weer open en dicht kan doen. Hij is nu bezig met de klemdeksels, bijvoorbeeld zo'n zwart cilindervorming busje waarin vroeger de fotorolletjes zaten. Met enige kracht kan hij het grijze dekseltje er af krijgen en het lukt hem ook steeds vaker om het er weer op te drukken. Maar zo af en toe krijgt hij een potje in handen met een schroefdeksel. Dat principe begrijpt hij nog niet. Hij kent slechts klemmende deksels en weet hoe die open gaan en alle deksels die hij tegenkomt zijn voor hem klemdeksels. Daarom probeert hij steeds weer, met meer kracht om het schroefdekseltje te open als of het een klemdeksel is. Hij kan heel boos worden als het niet lukt en zet soms zoveel kracht dat hij rood aanloopt.
(Als hij later groot is zal hij gelukkig, net als zijn grootvader nu, forums hebben om zijn frustratie te uiten.)
Een mooi voorbeeld van Asbhy's aloude wet van vereiste besturingsvarieteit. Die simpel geformuleerd luidt: je kan een varieteit aan problemen slechts oplossen als je beschikt over voldoende varieteit aan oplossingsmogelijkheden. Probeer een schroefdeksel niet te openen als of het een klemdeksel is, want als het je lukt gaat de pot of de deksel kapot.
Ik moest hieraan denken bij het lezen van de discussies op dit forum. De oplossingen die worden aangedragen zijn meer van het zelfde: betere methode, strengere gouvernante, beter testen, betere processen en af en toe wat menselijke maat.
Ik vraag mij af of de problemen niet veel fundamenteler zijn.
Hier onder een eerste bijdrage in de discussie in wellicht opklimmende volgorde van verontrusting.
1. Beeldvorming en bouwen uit elkaar houden
Het vormen van beelden van een gewenst arte fact en bouwen daarvan zijn twee fundamenteel verschillende processen. Het beeldvormingsproces kan je niet managen zoals het bouwproces. "De architect is de regisseur van het beeldvomingsproces" wordt een holle frase als die architect de voortgang daarvan niet mag bepalen, maar een projectleider de opleverdata vaststelt. U kent de vergelijking wel met een kind willen krijgen in een maand door negen vrouwen zwanger te maken. Je bent afhankelijk van de politiek in een organisatie en van de inbreng van degenen die de materie tot in detail kennen en kan dus nooit harder lopen of verder gaan dan hun beeldvorming toestaat. Dat laat zich niet plannen zoals het bouwproces.
Kijk nu eens goed om je heen hoe dat op andere terreinen in onze wereld gaat. Het, volgens een strakke planning, bouwen van een huis door de aannemer kan pas echt beginnen als we in voldoende detail een beeld hebben van wat we willen. Zolang het beeldvormingsproces nog gaande is, is de voortgang daarvan dominant. Planningen hebben in dat stadium dus een geheel ander karakter. Het zijn doelstellingen en voornemens, maar geen voorspellingen van het feitelijk proces. In de bouwwereld in het niet abnormaal dat een huis in een paar maanden door een aannemer wordt gebouwd, terwijl het beeldvormingsproces, (waarmee in de bouwwereld de architect zich bezig houdt) een paar jaar heeft geduurd. En er zijn ook voorbeelden genoeg waarin men begon te bouwen voordat de beelden voldoende stabiel waren. Dat zijn projecten waarvan zowel de architecten als de aannemers jaren later nog boze dromen hebben. Om over de opdrachtgever maar te zwijgen. De zich architect noemende constructeurs in de IT weten meestal niet eens waarover we het hier hebben: De gebruikers moeten gewoon even vertellen wat zij willen.
2. Ons beperkte voorstellingsvermogen
Van Bush tot SOA.
Er is in mijn ogen een grote overeenkomst tussen de regering Bush, die in Irak even orde op zaken ging stellen en IT-architecten, die met SOA de informatievoorziening van organisaties even willen herinrichten. Laten we nu toch eens eindelijk toegeven dat ons eigen voorstellingsvermogen en het voorstellingsvermogen andere betrokkenen in de organisaties veel beperkter is dan we doen voorkomen of erger dan we tot nu toe zelf hebben gedacht. Deze bescheiden en eerlijke opstelling zou weleens de sleutel kunnen zijn tot het voorkomen van al die mislukkingen. Als het onderzoek van de Rekenkamer telkens weer de vraag zou stellen: "Had u zich dit bij het begin van het project kunnen voorstellen?", dan zouden we materiaal verzamelen waarmee we de beperktheid van ons voorstellingsvermogen kunnen aantonen.
De hele aanpak is vaak verkeerd omdat we leerprocessen aanpakken als of het bouwprocessen zijn. In termen van de besturingstheorie: we richten processen in met feedforward sturing terwijl we geen model hebben waarmee we de effecten van onze stuurmaatregelen kunnen voorspellen. Als je geen volledig adequaat model hebt ben je aangewezen op feedback sturing. Leerprocessen dus en die kan je maar beter kleinschalig beginnen.
3. Waarnemen:
Je kan pas zinvol meepraten over de richting die we uit moeten en waar we uiteindelijk naartoe gaan als je weet waar we zijn. En het wekt in de discussie ook extra vertrouwen als je mee kan praten over waar we vandaan zijn gekomen. Ik mis in de discussie het waarnemeningsvermogen: hoe zit ons land in elkaar? waarom hebben we de inrichting van de overheidsinformatiesystemen die we hebben? passen die bij onze cultuur? Is er verder iets mis mee?
Zolang we die waarnemingen niet kunnen doen zullen we onze opdrachtgever ook niet verstandig adviseren over de haalbaarheid van de veranderingen. Is een inningsinstantie met een automatiseringsproject te veranderen in een uitkeringsinstantie of is dat in de eerste plaats een cultuurverandering? En als dat zo is, had iemand dat dan aan de wetgever moeten voorleggen als relevant risico in het project?
4. Mijn indruk: de IT-ers vinden dat nu toch eindelijk de organisatie moet worden aangepast aan de IT. Zonder dat zij op een of andere manier blijk geven van inzicht in hoe groot die verandering dan wel niet is. De organisatie moet worden aangepast aan de geweldige mogelijkheden van de nieuwe IT. In alle beschouwingen komt het woord cultuur niet voor. De organisatie bestaat uit processen en die kan je opnieuw ontwerpen, natuurlijk wel met een vleugje menselijke maat er in. Met ontkenning van een bestuurscultuur zoals die in eeuwen is gegroeid. Informatievoorziening is een integraal onderdeel van de organisatie, ook van een overheidsorganisatie. Je kan niet zomaar een onderdeel vervangen door iets wat niet bij het geheel past. Als je de Belgische informatiesystemen wilt moet je ook de Belgische ruimtelijke ordening, politie en in het algemeen bestuurscultuur accepteren.
Zie ook
http://www.jaapvanrees.nl en
http://www.informatieruimte.nlPost edited by: Jaap van Rees, at: 2007/10/07 02:33
Post edited by: Jaap van Rees, at: 2007/10/08 15:44
Post edited by: Jaap van Rees, at: 2007/10/09 03:39
Post edited by: Jaap van Rees, at: 2007/10/09 03:42
