|
De grootste verschuiving binnen de enterprise architectuur discipline over het laatste decennium is die van een mechanistische benadering naar een creatieve benadering. De mechanistische benadering gaat uit van de opvatting dat de organisatie in al haar geledingen vanuit de top naar beneden in grote mate maakbaar is. In dit paradigma passen relatief gedetailleerde blauwdrukken van de gewenste situatie die planmatig gerealiseerd moeten worden. De wisselwerking tussen de top en de werkvloer De belangrijkste kritieken op de mechanistische aanpak waren dat er onvoldoende interactie bestond tussen de top van organisaties en de werkvloer en er onvoldoende van elkaar geleerd werd waardoor er weinig ruimte overbleef voor noodzakelijk voortschrijdend inzicht. Daar kwam ook bij dat de vaak zeer gedetailleerde modellen (blauwdrukken) beperkt houdbaar bleken en dat er vaak weinig samenhang bestond tussen de verschillende aspecten van de organisatie (processen, informatie, applicaties, etc.) [1] De creatieve benadering daarentegen is gestoeld op het inzicht dat de wisselwerking tussen de ideeën aan de top en de ideeën op de werkvloer van doorslaggevend belang is; de organisatie ontstaat binnen afgesproken kaders. In de creatieve benadering worden deze twee kanten van de organisatie met elkaar in een constante verbinding gebracht waarbij er ruimte is voor creativiteit en het spontaan ontstaan van de gewenste orde. Natuurlijk binnen de (minimale) kaders die nodig zijn om de strategie te borgen. In deze benadering spelen (architectuur-)principes een belangrijkere rol. Het managen van kennis over de architectuur Enterprise architectuur is eerst en vooral een kennismanagementvraagstuk. Kennis moet van boven naar beneden, maar vooral ook van beneden naar boven stromen. In een dergelijke benadering wordt er op vier geschakelde niveaus geleerd: op individueel niveau, op groepsniveau, op organisatieniveau en op inter-organisatie niveau. Door de kennisprocessen op deze vier niveaus met elkaar te verbinden halen organisaties het meeste rendement uit hun investeringen in enterprise architectuur. Naar analogie van Nonaka [2] (bekend van het begrip ‘tacit knowledge’) duid ik deze benadering aan als een middle-up-down architectuurbenadering. Werken onder architectuur vereist dat mensen op alle niveaus in de organisatie hun steentje bijdragen aan het afstemmen van de inhoud, het verantwoorden van besluiten en het verbeteren van het werken onder architectuur. Hierbij gaat het natuurlijk niet alleen om de architecten, maar ook, of juist, om andere medewerkers (inclusief de managers en bestuurders) die samen met de architecten vorm geven aan de organisatie. Deze medewerkers komen uit alle geledingen van de organisatie, zowel uit het business domein als uit het IT-domein. Samen, met behulp van de architecten, worden de verbanden gelegd tussen de verschillende gezichtspunten die de enterprise architectuur kent. Op deze manier komt de enterprise architectuur in de hoofden van de betrokken medewerkers, in de vorm van kennis, tot leven. Dit zal nooit lukken door ze keer op keer om de oren te slaan met een door de concernstaf gemaakte blauwdruk. Samen de inhoud afstemmen Uit recent onderzoek [3] blijkt gelukkig dat verbanden tussen de verschillende gezichtspunten steeds vaker worden gelegd. In vergelijking tot 2006 is het in samenhang beschrijven van de verschillende gezichtspunten toegenomen. Steeds meer organisaties lijken zich bewust van de toegevoegde waarde om inrichtingsvraagstukken in samenhang te beschouwen. Dit is een positieve ontwikkeling die bijdraagt aan de volwassenheid van het vakgebied en de toegevoegde waarde voor organisaties. Organisaties die architectuur strategisch inzetten blijken vaker de verschillende gezichtspunten in samenhang te beschrijven dan organisaties die minder volwassen zijn op het gebied van enterprise architectuur. Samen verantwoordelijkheid dragen In ditzelfde onderzoek komt naar voren dat het eigenaarschap steeds minder het alleenrecht is van het IT-domein. Steeds vaker is het eigenaarschap gedeeld. Dit kan bijvoorbeeld worden vormgegeven conform de uitgangspunten van een federatie waarbij de besluitvorming op twee niveaus is belegd. Op het hoogste niveau beslist een groep van (top) managers (bijvoorbeeld bestuurders, CIO, COO) voor het gehele concern en op een tweede niveau beslissen groepjes van managers waarbij IT-managers kunnen meebeslissen. Deze stijl kent relatief weinig problemen in de afstemming tussen business en IT. Samen verbeteren Bij het verbeteren van het werken onder architectuur gaat het niet alleen om het kopiëren van best practices zoals bijvoorbeeld het werken met een project start architectuur of het modelleren met Archimate, maar ook om de huidige wijze van werken onder architectuur regelmatig te evalueren en te verbeteren.
Literatuur: [1] Erik Vermeulen, Enterprise ICT Strategy & Architecture, Lean and value based innovation, Landelijk Architectuur Congres, 2002 [2] Ikujiro Nonaka, “A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation”, Organization Science, vol. 5, no. 1, February 1994 [3] Enterprise architectuur - Onderzoek naar het gebruik van enterprise architectuur in Nederland , Erik Vermeulen, Tim van den Brink, Paul van Thiel, Atos Consulting Trends Institute
Only registered users can write comments.
Please login or register. |
