In zijn beroemde werk waterval, laat Escher de kijker denken dat water omhoog kan stromen. Zoals we echter weten moet water, net als alle andere materie op aarde, gehoorzamen aan de natuurkrachten. Met de huidige wetenschap zal water in de werkelijkheid altijd omlaag stromen. Zelfs beroemde ontwerpers als Dyson, bekend van de stofzuigers zonder zakken, moeten zich daar bij neerleggen. Ook in zijn ontwerp uphill, stroomt het water gewoon naar beneden. Al lijkt het niet zo.
Verglijkbaar met de natuurkrachten op aarde zijn er in organisaties krachten die bepalen hoe informatie stroomt. En ook afbeeldingen van organisaties kunnen, net als Eschers waterval, optische illusies zijn. Zo is het bijvoorbeeld prima mogelijk om een architectuurschets te maken van een organisatie waarin stuurinformatie uit alle hoeken en gaten van de organisatie via de verschillende managementlagen naar de Raad van Bestuur stroomt. Of een ontwerp van een klantdossier waar alle klantgegevens uit de organisatie naar toe stromen. En hoe we er ook naar kijken, de schets laat overduidelijk zien dat het kan. Toch? De illusie komt helaas pas vaak aan het licht als er al vele miljoenen zijn geinvesteerd om de schets te vertalen in de realiteit.
Informatie lijkt te kleven. Bijvoorbeeld aan medewerkers ('dat moet je toch echt aan Pietje of Jantje vragen') of aan afdelingen ('voor dat soort informatie moet je bij Marketing zijn'). Het aanbrengen van bv. 'vensters' tussen managementlagen is nog geen garantie dat de informatie ook daadwerkelijk gaat stromen. En als er al iets gaat stromen is het zeer de vraag wat de kwaliteit is. 'Window dressing' is een bekend en hardnekkig managementverschijnsel.
Een voorbeeld uit mijn eigen praktijk. Een grote internationale organisatie zag graag dat klantinformatie tussen alle landenorganisaties zou gaan stromen. Alhoewel er al snel schetsen lagen van een centraal klantdossier bleek dit nog niet zo'n eenvoudige opgaaf. Er bleken belangrijke verschillen tussen de verschillende klantgroepen. Klanten die in meerdere landen zaken deden verdienden een andere behandeling dan klanten die in een land zaken deden. Ook waren er belangrijke verschillen tussen landen onderling. Zo bleek de privacywetgeving in een aantal landen een serieuze drempel om gegevens tussen landen uit te wisselen. Verder bleken er grote verschillen te bestaan tussen de manier waarop klanten op verschillende plaatsen werden geregistreerd. Soms gelegitimeerd door verschillen in bijvoorbeeld wet en regelgeving, maar vooral verschillen tussen de manier waarop klantgegevens werden bewaard. De gegevens zaten gegijzeld in verschillende ‘talen’ met ieder hun eigen grammatica.
Het idee om een centraal dossier voor de hele organisatie te maken bleek - al was het natuurlijk een aantrekkelijk idee - niet haalbaar. Hoe het wel moest was een pittige opgaaf voor zowel de beslissers als voor de business architecten waar ze nooit goed uit zijn gekomen. De IT afdeling bleef - tegen beter weten in - lange tijd volharden in het idee van een centraal dossier waar alle informatie naar toe zou stromen. En dat heeft veel, heel veel, geld gekost.
De les die we hier uit kunnen leren is dat we veel geld kunnen besparen door eerst een gedegen analyse van de krachten te maken.
Dit artikel geeft de persoonlijke opinie van de auteur weer.
Copyright notice: This publication is based on the principle of open content
Erik Vermeulen is secretaris van de Stichting Digital Architecture en lid van de redactieraad van Via Nova Architectura. Hij is executive business consultant bij Atos Consulting.
Comments (2)
Written by
This e-mail address is being protected from spam bots, you need JavaScript enabled to view it
on 21-06-2008 15:35
Beste Erik,
Ik heb met plezier je stukje lezen, maar ik heb wel moeite met je onderbouwing voor de les die we moeten leren.
Op basis van wat je nu schetst kun je in mijn ogen niet zeggen dat je maar 'eerst een gedegen analyse van krachten moet maken'.
Het vraagstuk dat je schetst is in mijn ogen geen complex vraagstuk in zich zelf, maar wordt waarschijnlijk complex gemaakt door de mensen zelf.
Ik denk dat in dit soort vraagstukken vaak een opdrachtgevers-, opdracht- en mandaatprobleem ligt. Als te laag in de organisatie (bijvoorbeeld de IT-afdeling zoals jij in je stukje schetst) men bedrijfsbrede zaken wil standaardiseren, harmoniseren en normaliseren is het onbegonnen werk. Je kunt ook niet de snelweg 100 meter verder weg bij je huis krijgen als burger, maar wel als minister.
Ook zijn er bedrijven zoals Philips en Sony die volgens mij voor dit soort vraagtukken een oplossing hebben gevonden.
Zou je wat meer informatie kunnen geven omtrent complexiteitskengetallen (aantal van informatie, aantallen van verschillende soorten informatie en aantallen van regels en aantallen van (dynamische) relaties tussen informatie en regels.
Ik zie graag wat meer informatie tegemoet. Een leuk ontwerp vraagstuk voor deze website.
Written by
This e-mail address is being protected from spam bots, you need JavaScript enabled to view it
on 30-06-2008 07:07
Beste Erik,
leuk stukje! Ik herken de situatie maar al te goed ;). Ik denk dat er twee oorzaken zijn die maken dat dit soort projecten vaak mislukken: 1) men onderschat de inspanning die nodig is om informatie in een organisatie rond te pompen; 2) de onderlinge kwaliteit van de informatie verschilt te veel: verschillende definities, verschillende granulariteit, tijdigheid, regelgeving, etc.
Zie ook mijn blog op http://www.atosoriginblog.nl/2008/06/30/watermanagement/
Via Nova Architectura is not responsible for the content of blogs, but authors and readers are asked to adhere the following guidelines. Authors are strongly encouraged to check facts, cite sources, present
balanced views, acknowledge and correct errors. Respect copyright, fair use and financial disclosure laws. Please do not disparage organizations, or individuals. Being critical of someone's practice is acceptable, when it is done in a professional manner. Prevent usage of marketing statements. Comments should be relevant to the specific post they are attached to. Spam, flaming, personal attacks, and off-topic comments are not
permitted. Readers are requested to notify
This e-mail address is being protected from spam bots, you need JavaScript enabled to view it
of any violations. The editor holds the right to remove any statements that, in the editors opinion, infringe the above guideline(s). The author receives a notification of this action.
