|
Principes in de 5e versnelling
Met behulp van de principegenerator kun je in enkele minuten gevoel ontwikkelen voor de werking van principes en – niet onbelangrijk – je hebt direct een handjevol principes die te gebruiken zijn als vertrekpunt voor een dialoog over principes binnen de eigen organisatie. In dit artikel wordt kort ingegaan op het idee achter de principegenerator en wordt de werking beschreven.
In dit artikel wil ik eerst kort stilstaan bij het begrip principe en de enorme hoeveelheid principes die decennia managementliteratuur hebben opgeleverd. Vervolgens geef ik een toelichting op de wijze waarop organisaties op principes sturen en hoe dit samenhangt met het prestatieprofiel van een organisatie. Tot slot geef ik een korte uitleg over de werking van de principegenerator.
Het begrip principe
Principes vormen het verlengstuk van ambities. Principes zijn richtinggevende afspraken binnen een organisatie gebaseerd op overtuigingen hoe deze ambities te realiseren.
Zo heeft de overheid bijvoorbeeld de volgende ambitie: ‘Burgers en bedrijven hoeven iets maar één keer aan de overheid te vertellen.’ Het bijbehorende principe is ‘Eenmaal uitvragen van gegevens, meermalen gebruiken binnen het publieke domein.’ Principes hebben implicaties, het nastreven kost energie. Zo zal er van alles geregeld moeten worden om gegevens in het publieke domein meermalen te gebruiken: partijen moeten afspraken met elkaar maken over het delen van gegeven, de systemen van verschillende organisaties moeten gekoppeld worden en medewerkers moeten een nieuwe manier van werken leren. Soms moet er zelfs een wetswijziging aan te pas komen om het principe mogelijk te maken.
Een goed voorbeeld van een organisatie die met succes gebruik maakt van principes om haar ambities te realiseren is Mars Inc. Ze hebben vijf principes geformuleerd die overal helder worden gecommuniceerd (ook bijvoorbeeld op grote plaquettes op de muur van de fabrieken).
Een van de vijf principes luidt: ‘We maken optimaal gebruik van grondstoffen, verspillen niks en doen alleen wat we het beste kunnen.’ Op een rondleiding door de grootste fabriek van Mars Inc. in Veghel heb ik mogen zien hoe dit principe tot in het extreme is doorgevoerd in het ontwerp van zowel de fabriek als het kantoor. De fabriek, een bolwerk van R&D, is op enorm veel plaatsen voorzien van sensoren, klepjes, duwertjes, wieltjes, etc. om ervoor te zorgen dat iedere gram cacao in een supersnel tempo transformeert in een Mars, Twix of Bounty.
Een berg vol principes
Als we de enorme berg aan managementliteratuur zouden scannen op principes dan schat ik dat we er meer dan duizend – zo niet duizenden - vinden. Een snelle scan van enkele publicaties (onder meer van Tapscott & Caston, Van Rees, Hammer & Champy, Galbraith en TOGAF) en eigen werk resulteerde al in een lijst van ruim 150 principes. Even los van het gegeven dat een dergelijk aantal onhanteerbaar is leek het me sterk dat organisaties er goed aan zouden doen om op al deze principes te sturen; of in ieder geval niet op allemaal tegelijkertijd. Voor alle principes is individueel beschouwd namelijk in specifieke gevallen wel iets te zeggen. Het idee is simpel: als principes een vertaling zijn van de ambities dan zal de sturing waarschijnlijk ook samenhangen met deze ambities. Als de ambities over de tijd veranderen dan zal ook de sturing op principes over de tijd veranderen.
Ter illustratie een voorbeeld uit het dagelijks leven. Als je ambitie is om veel sociale contacten te hebben dan kan ‘openheid’ een passend principe zijn. De rationale is dat openheid van jezelf openheid van de ander oproept, dit verkleint de afstand tussen mensen. Maar voor iemand die liever als kluizenaar door het leven gaat is ‘geslotenheid’ een uitstekend principe. In de praktijk variëren mensen gedurende hun leven tussen meer danwel minder aandacht voor sociale contacten. Als gevolg zullen ze ook meer of minder bezig zijn met het principe ‘openheid’.
Merk op dat het hier gaat over de sturing op principes. Dit is een belangrijke nuance; een principe heeft mogelijk een veel langere houdbaarheid dan de (actieve) sturing op het betreffende principe. Zo is het principe ‘openheid’ in het voorbeeld hierboven een heel leven houdbaar maar kan de aandacht ervoor van jaar tot jaar sterk verschillen. Een ander alledaags principe is ‘eet gezond’. Veel mensen zullen zeggen dit principe na te streven maar moeten vaak ook toegeven dat het principe regelmatig in aanvaring komt met het principe ‘eet lekker’. In de praktijk zien we dan ook dat mensen afwisselend op het ene principe en vervolgens weer het andere sturen (in dieet termen resulteert dit in het ‘jojo-effect’).
Het prestatieprofiel
Onderzoek van Bolwijn en Kumpe [Bolwijn, 1988] laat zien dat de prestatiecriteria waar (industriële) bedrijven zich vanaf de jaren ’60 tot ’90 op richtten zijn verschoven. Voor dit artikel kan ik volstaan met een zeer beknopte samenvatting. In de jaren ’60 was er veel aandacht voor efficiency (kernwoorden: massaproductie, Fordisme). In de jaren ’70 stuurden bedrijven met name op kwaliteit (kernwoorden: TQM, Kaizen, Deming). Daarna kwamen de jaren ’80 waarin er veel aandacht was voor flexibiliteit (kernwoorden: modularisatie, pushproductie, lean management). Vanaf de jaren ’90 gingen bedrijven steeds meer sturen op innovatie. Ik denk dat het veilig is te stellen dat het prestatieprofiel van (industriële) bedrijven – op macroniveau en over een langere periode gezien - door de jaren heen is verschoven van efficiency via kwaliteit en flexibiliteit naar innovatie. Ieder van deze tijdperken produceerde een eigen bergje met principes.
Als we kijken hoe een willekeurige organisatie van jaar op jaar stuurt dan zien we dat de macrotrend niet één op één opgaat. Het idee van de principegenerator was van kort na het doorprikken van de internetzeepbel wat de oververhitte economie snel deed afkoelen. De ambitie om zichzelf volledig te vernieuwen (‘clicks and bricks’) werd door veel organisaties in zeer korte tijd ingeruild voor efficiency. Ook veel van de principes van de nieuwe economie werden in rap tempo teruggeruild voor die van de oude. Verder zien we dat er grote verschillen zijn in prestatieprofielen tussen sectoren; vergelijk bijvoorbeeld de gezondheidszorg met de auto-industrie en het treinvervoer. Kortom, het prestatieprofiel van een organisatie kan van jaar op jaar verschillen.
Een verdere studie van de prestatiedimensies laat zien dat er naast efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie nog een belangrijke dimensie ontbreekt. Als we bijvoorbeeld kijken naar de gezondheidszorg dan zien we dat een van de belangrijkste dimensies arbeidssatisfactie is. Ik durf de stelling wel aan dat arbeidssatisfactie in de gezondheidszorg de komende jaren met de toenemende zorgvraag, bureaucratisering en transparantie een minstens zo belangrijke prestatiedimensie gaat worden als zegge efficiency. Een ander voorbeeld is het personeel in penitentiaire inrichtingen; daar is arbeidssatisfactie van cruciaal belang voor een veilige situatie.
Daarmee komen we op vijf prestatiedimensies, te weten: efficiency, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie en arbeidssatisfactie. Principes kunnen aan een of meerdere dimensies bijdragen. Zo dragen de principes ‘Voorkom stress’ en ‘Recht van correctie’ bijvoorbeeld bij aan zowel arbeidssatisfactie als kwaliteit. Het principe ‘Één infrastructuur’ zal vaak bijdragen aan de kwaliteit maar niet aan innovatie.
De werking
De principegenerator is een tool waarmee een set principes gegenereerd kan worden. De online versie is te vinden op: www.via-nova-architectura.org/files/principegenerator. 1
In het tool wordt eerst het prestatieprofiel bepaald. Het is hierbij van belang om keuzes te maken tussen de verschillende dimensies. Op deze wijze wordt het prestatieprofiel van de organisatie verscherpt en krijgt de besturing een duidelijke richting. Het is dus van belang om scherp te kiezen (en niet alles belangrijk te vinden). Er is een indicatieve haalbaarheid (in stoplichtkleuren) opgenomen. Organisaties die alle vijf de dimensies van levensbelang vinden maken geen keuze en willen dus op alle dimensies tegelijkertijd sturen (de haalbaarheid is dan ‘Rood’). Het is dus zaak dat de haalbaarheid ‘Groen’ is. Bij een ‘Groen’ prestatieprofiel zal het tool in de meeste gevallen een overzichtelijke set van principes genereren.
Nadat het prestatieprofiel van de organisatie is geregistreerd kunnen de principes met een druk op de knop gegenereerd worden. De principes zijn gesorteerd naar de gezichtspunten organisatie, processen, mensen en informatietechnologie (IT).
De gegenereerde principes kunnen dienen als basis voor dialoog. Zo kan bijvoorbeeld in een workshop worden bepaald in hoeverre men het binnen de organisatie met een principe eens is en in hoeverre men in staat is om op het principe te sturen. Een beetje afhankelijk van het niveau van beschouwing kan er een subset van circa 3 tot 5 principes per gezichtpunt worden geselecteerd die, aangescherpt en zo nodig aangevuld met eigen principes, als leidraad kunnen dienen voor de ontwikkeling van de organisatie.
Tot besluit
Ik hoop dat de lezer geïnspireerd is geraakt om zelf eens met de principegenerator te experimenteren. Het tool mag door iedereen gratis gebruikt worden. Mochten er belangrijke principes ontbreken of de instellingen in uw optiek beter kunnen dan mag u me altijd mailen.
1 dank aan Tim van den Brink voor het programmeren van de on-line versie.
Alleen geregistreerde gebruikers kunnen reacties geven.
Log in of registreer. |
