Daan, 
 
Architectuur en IT governance zijn onverbrekelijk met elkaar verbonden. Architectuur kan niet succesvol zijn wanneer de IT governance niet is geregeld en IT governance gaat nergens over wanneer deze niet is gebaseerd op gedegen en haalbare blauwdrukken van de gewenste informatievoorziening. Ik wil in mijn reactie eerst ingaan op de samenhang tussen IT governance en Architectuur en daarna de relatie leggen met de Belastingdienst. 
 
IT governance is het besluiten over de richting en inrichting van bedrijfsprocessen, informatiesystemen en IT infrastructuur. Hierbij moeten twee gezichtspunten worden onderscheiden. Een business manager is verantwoordelijk voor het operationele proces en wordt afgerekend op de resultaten van dat proces. Dat kunnen resultaten zijn op afdelingsniveau, op het niveau van een business unit of op ondernemingsniveau. In dat laatste geval zijn de resultaten zichtbaar in de jaarrekening en in de waardering van aandeelhouders op de beurs. In een “going concern” situatie werkt een business manager met ingerichte processen, systemen en infrastructuur. Hij zal voortdurend op zoek gaan naar mogelijkheden om de resultaten te verbeteren, bijvoorbeeld door de bedrijfsprocessen te optimaliseren, maar ook door product- en procesinnovatie toe te passen. Dit brengt vaak met zich mee, dat bedrijfsprocessen anders moeten worden ingericht, met consequenties voor de informatiesystemen en de IT infrastructuur. Het managen van deze veranderprocessen vereist andere competenties dan het managen van de reguliere bedrijfsprocessen. Deze managementrol wordt vaak aangeduid als verandermanager, maar termen als inrichtingsmanager, informatiemanager komen ook voor. Beperkt de verandering zich tot de informatiesystemen en de IT infrastructuur dan acteert de IT manager of een van zijn ontwikkelmanagers als verandermanager. Belangrijk is, dat de business manager en de verandermanager samen het veranderproces besturen, ieder vanuit de eigen verantwoordelijkheid en deskundigheid. De business manager stelt het doel van de verandering vast, is verantwoordelijk voor de business case en stelt de (financiële) middelen beschikbaar voor het uitvoeren van het veranderproces. De verandermanager is verantwoordelijk voor het inrichten van het veranderproces en organiseren van de benodigde competenties om dit proces tot een goed einde te brengen.  
 
Besluitvorming over de inrichting van bedrijfsprocessen, informatiesystemen en IT infrastructuur vindt plaats op verschillende niveaus in een organisatie. De generieke driedeling strategisch, tactisch en operationeel niveau is bruikbaar, mits toegesneden op de betreffende organisatie. Op het strategische niveau beslissen de algemeen directeur en de CIO over de te stellen doelen en de richtlijnen waarbinnen de verandering van bedrijfsprocessen, informatiesystemen en IT infrastructuur moet worden uitgevoerd. Op tactisch niveau beslissen business managers, samen met het verandermanagement, over het verwerven en inzetten van de middelen die nodig zijn om de veranderprocessen uit te voeren. En op het operationele niveau worden de veranderprocessen daadwerkelijk uitgevoerd, waarbij de uitvoering vaak in handen wordt gelegd van een projectmanager. Maar deze projectmanager wordt weer aangestuurd door de meest betrokken business manager (senior user) en een manager uit de veranderorganisatie (senior supplier). 
 
Op alle drie de niveaus moet de besluitvorming worden voorbereid door professionals die zicht hebben op de complexiteit en samenhang van bedrijfsprocessen, informatiesystemen en IT infrastructuur. Omdat er al van oudsher een parallel wordt getrokken met de wereld van de fysiek gebouwde omgeving noemen we deze professionals architecten, of – om het onderscheid met die fysieke wereld duidelijk te maken – digitale architecten. Op het strategische niveau stelt de digitale architect een bestemmingsplan op. Een belangrijk onderdeel daarvan is het afbakenen van business domeinen met daarin samenhangende clusters van bedrijfsprocessen en informatiesystemen, en technologiedomeinen met daarin samenhangende clusters van (gemeenschappelijk te gebruiken) informatiesystemen en IT infrastructuren. Op basis van het bestemmingsplan wordt voor ieder domein een business manager aangewezen die, samen met een verandermanager, verantwoordelijk is voor het managen van de bedrijfsprocessen, informatiesystemen en IT infrastructuren binnen dat domein, en dus ook voor de vernieuwingen of noodzakelijke aanpassingen (IT governance op het tactische niveau). Om op dit niveau de koers uit te stippelen en prioriteiten te stellen zal aan een digitale architect (in dit geval een domein architect) worden gevraagd een meer gedetailleerd plan op te stellen. Op basis van dit plan kan worden besloten projecten op te starten en de besturing daarvan in handen te leggen van een project stuurgroep.  
 
Tot nu toe heb ik de begrippen bedrijfsproces, informatiesysteem en IT infrastructuur steeds in samenhang gebruikt. Je kunt hierin een tweedeling aanbrengen. Aan de ene kant zijn er dan de bedrijfsprocessen en de informatiesystemen die op maat zijn gemaakt om die bedrijfsprocessen te ondersteunen. Aan de andere kant is er de IT infrastructuur en de informatiesystemen die verschillende bedrijfsprocessen – in verschillende business domeinen – ondersteunen. Deze tweedeling weerspiegelt het gezonde spanningsveld dat er binnen iedere organisatie moet bestaan tussen enerzijds effectiviteit van de bedrijfsprocessen en anderzijds de doelmatigheid van de daarbij in te zetten technologie. Dit spanningsveld kan alleen goed gemanaged worden door IT governance in te richten op het strategische niveau.En omdat de pendule in de loop van de tijd heen en weer slingert tussen effectiviteit (business management beslist) en doelmatigheid (vanuit de top wordt druk gezet op IT om de kosten te verminderen) is het belangrijk een lange termijn visie te laten ontwikkelen door digitale architecten. 
 
Bij de Belastingdienst zijn er (ten minste) twee organisaties die een verantwoordelijkheid hebben bij de inrichting van bedrijfsprocessen, informatiesystemen en IT infrastructuur. Dat zijn CP P - het Centrum voor proces- en productontwikkeling, en CICT - het Centrum voor informatie- en communicatietechnologie. Dit is een klassieke opdeling van taken die ook in het bedrijfsleven niet ongebruikelijk is. Vanuit een integrale benadering van het veranderproces is deze situatie echter ongewenst. Het verandermanagement zal moeten liggen binnen CPP, maar veel besluiten die een verandermanager - samen met een business manager - moet nemen in het kader van de IT governance raken de hele keten, dus niet alleen de bedrijfsprocessen, maar ook de informatiesystemen en IT infrastructuur. De architecten binnen CP P die de verandermanager moeten adviseren zijn bedrijfsarchitecten en kunnen de samenhang met informatiesystemen en ICT infrastructuur niet overzien. CICT voert omvangrijke IT projecten uit en beschikt daartoe over een groot aantal professionals, waaronder ICT architecten. Het management van CICT heeft een groot belang bij het laten slagen van deze projecten en zal daarom een belangrijke rol in het verandermanagement claimen. In theorie kan horizontaal en collegiaal bestuur werken, in de praktijk gaat er niets boven het stellen van duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Vanuit deze optiek onderschrijf ik dan ook het voornemen van Jan Kees de Jager om een “ICT regie en architectuur” organisatie in te richten. Deze organisatie moet dan verantwoordelijk worden gesteld voor het (integrale) verandermanagement en worden ondersteund door digitale architecten. Voor de bemensing van deze organisatie zal ongetwijfeld geput worden uit het management en de professionals van zowel CP P als CICT. Maar voorkomen moet worden dat er binnen “ICT regie en architectuur” twee bloedgroepen ontstaan. Dat kan bijvoorbeeld door tijdelijk een aantal professionals vanuit het bedrijfsleven mee te laten werken, door de organisatie een duidelijk charter mee te geven en door bijzonder veel aandacht te besteden aan het integratieproces. Er moet een enthousiast team worden geformeerd dat met visie en daadkracht de complexiteitsreductie daadwerkelijk gestalte geeft. 
 
Paul Laagland (paul.laagland@planet.nl) 
Organisatieadviseur